全球通訊！硅谷創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham：讓我們從不大的生意做起

來(lái)自世界頂級(jí)孵化器公司創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)建議

本文來(lái)自YC創(chuàng)始人保羅.格雷厄姆（Paul Graham）早期的一篇文章，作為頂級(jí)硅谷投資人，他見(jiàn)證了許多創(chuàng)業(yè)公司的起落，本文是他對(duì)創(chuàng)業(yè)者的一些建議，以下enjoy。

我們Y Combinator最常見(jiàn)的建議之一是“do things that don"t scale“（在這里我們理解成不具有規(guī)模，不被量化的事情，結(jié)合下文也可以被理解為不那么大的生意）。許多潛在的創(chuàng)始人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司要么成功，要么不成功。創(chuàng)辦一家公司，你的產(chǎn)品如果好它自然會(huì)賣(mài)的好，但如果沒(méi)有需求結(jié)果會(huì)適得其反。

(資料圖)

實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)公司的成功是因?yàn)閯?chuàng)始人讓它成功。可能只有少數(shù)幾家初創(chuàng)公司能夠自行成長(zhǎng)，但通常需要某種推動(dòng)才能讓它們生長(zhǎng)。一個(gè)很好的比喻是汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)在有電動(dòng)啟動(dòng)器之前的曲柄。一旦引擎開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，它就會(huì)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，但要讓它啟動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)需要一個(gè)費(fèi)力的過(guò)程。

用戶獲取

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初最常見(jiàn)的不可擴(kuò)展的事情就是自己獲取用戶，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)公司都必須這么做。你不能等著用戶來(lái)找你。你必須走出去，抓住他們。

Stripe是我們投資過(guò)的最成功的初創(chuàng)公司之一，他們解決的問(wèn)題非常緊迫。如果有誰(shuí)能坐等用戶，那非Stripe不可。但事實(shí)上，他們?cè)谠缙谟脩臬@取方面的積極性在 YC 是眾所周知的。

在我們投資的其他初創(chuàng)公司中，有些公司其實(shí)就是潛在用戶，而沒(méi)有哪家公司比Stripe更善于利用這一點(diǎn)。YC 有一種他們創(chuàng)建的技術(shù)，稱為“Collisson Installation”。有些缺乏自信的創(chuàng)業(yè)者會(huì)問(wèn):“你愿意試試我們的測(cè)試版嗎？”如果答案是肯定的，他們會(huì)說(shuō):“太好了，我們會(huì)給你發(fā)送鏈接。”但Collisson兄弟不會(huì)再等了，當(dāng)有人同意試用Stripe時(shí)，他們會(huì)說(shuō):“好吧，把你的筆記本電腦給我”，然后當(dāng)場(chǎng)把它們安裝好。

創(chuàng)始人不愿走出去獲取用戶有兩個(gè)原因。一是害羞和懶惰。他們更愿意呆在家里編寫(xiě)代碼，而不是出去和一群可能會(huì)拒絕的陌生人交談。但是對(duì)于一家初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，要想成功，至少需要一位創(chuàng)始人（通常是 CEO）在銷售和營(yíng)銷上花費(fèi)大量時(shí)間。

創(chuàng)始人忽略這條路的另一個(gè)原因是，一開(kāi)始的絕對(duì)數(shù)字似乎很低，他們認(rèn)為那些著名的大公司不可能就是這樣起步的。他們所犯的錯(cuò)誤是低估了復(fù)合增長(zhǎng)的力量。我們鼓勵(lì)每一家初創(chuàng)公司以周增長(zhǎng)率來(lái)衡量他們的進(jìn)展。如果你有100個(gè)用戶，你需要在下周再獲得10個(gè)用戶，以實(shí)現(xiàn)每周10%的增長(zhǎng)。雖然110人似乎并不比100人好多少，但如果你保持每周10%的增長(zhǎng)率，你會(huì)驚訝于這個(gè)數(shù)字會(huì)變得多么大。一年后你會(huì)有14000個(gè)用戶，兩年后你會(huì)有200萬(wàn)。

如果您同時(shí)獲得大量用戶，他們將開(kāi)始做不同的事情，最終增長(zhǎng)將放緩。但是，如果有市場(chǎng)，我們可以先從自己做起，收集用戶，然后逐漸減少這種方法。

Airbnb是采用這種技術(shù)的公司的典型例子。市場(chǎng)不是那么美好，創(chuàng)業(yè)不是那么容易，一開(kāi)始就采取過(guò)激行動(dòng)也無(wú)濟(jì)于事。Airbnb所做的是在紐約挨家挨戶去問(wèn)，幫助現(xiàn)有用戶在獲客的同時(shí)改進(jìn)了他們的賬戶。當(dāng)Airbnb創(chuàng)始人們參加每周二 YC 項(xiàng)目晚餐時(shí)，我記得他們總是帶著一個(gè)行李包，因?yàn)樗麄兌际菑钠渌胤絼傦w回來(lái)的。

Airbnb的三位創(chuàng)始人，圖源：Forbes

當(dāng)你一次同時(shí)獲得大量用戶時(shí)，就需要采取不同的措施，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)最終也會(huì)放緩。但如果市場(chǎng)存在，你通?？梢詮淖约菏占脩糸_(kāi)始，然后逐漸轉(zhuǎn)向較少手動(dòng)的方法。

Airbnb就是這種技術(shù)的典型例子。市場(chǎng)是如此難以啟動(dòng)，創(chuàng)業(yè)不是那么容易，一開(kāi)始就采取過(guò)激行動(dòng)也不可行。Airbnb所做的是在紐約挨家挨戶地敲門(mén)，招募新用戶，并幫助現(xiàn)有用戶改善房型。當(dāng)我想起YC期間的Airbnb時(shí)，我腦海中浮現(xiàn)的是他們帶著旅行袋的畫(huà)面，因?yàn)槊慨?dāng)他們周二來(lái)吃晚餐時(shí)，他們總是從某個(gè)地方飛回來(lái)的。

不穩(wěn)定

Airbnb現(xiàn)在似乎是一家成功的大公司，但在早期它是非常不穩(wěn)定的。

Airbnb 最初的波動(dòng)并不是由于其獨(dú)特的業(yè)務(wù)性質(zhì)，任何創(chuàng)業(yè)的開(kāi)始都是不穩(wěn)定的。這是經(jīng)驗(yàn)不足的創(chuàng)始人和投資人對(duì)他們最大的誤解之一。他們會(huì)不自覺(jué)地用成熟企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判初創(chuàng)企業(yè)。就好像我們正在看著一個(gè)剛出生的嬰兒并得出結(jié)論，這個(gè)小生物不可能完成任何事情。

對(duì)于一家初創(chuàng)公司，要問(wèn)的問(wèn)題不是“這家公司是否會(huì)占領(lǐng)世界？”，而是“如果創(chuàng)始人做了正確的事情，這家公司能發(fā)展到多大?”

最快靠自己獲得用戶的方法，就是找到你的同行，否則你將不得不付出更多的努力來(lái)尋找潛在用戶。通過(guò)相對(duì)無(wú)針對(duì)性的發(fā)行獲得一些初始用戶，然后觀察哪一類用戶最熱情，并尋找更多類似的用戶。例如，本·西爾伯曼(Ben Silbermann)注意到很多Pinterest最早的用戶都對(duì)設(shè)計(jì)感興趣，設(shè)計(jì)博主聚集的會(huì)議以獲取用戶，這是非常有效的。

取悅用戶

你應(yīng)該采取特別的措施，不僅要獲取用戶，還要讓他們高興。Wufoo盡可能長(zhǎng)地給每個(gè)新用戶發(fā)了一封手寫(xiě)的感謝信。從用戶的角度來(lái)看，與你簽約將是最佳選擇。反過(guò)來(lái)，你應(yīng)該絞盡腦汁，想出取悅他們的新方法。

為什么我們要教創(chuàng)業(yè)公司這些？為什么這對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)是違反直覺(jué)的？我認(rèn)為有三個(gè)原因。

第一，許多初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人都受過(guò)工程師教育。換句話說(shuō)，他們還沒(méi)有了解如何客戶服務(wù)。他們認(rèn)為構(gòu)建強(qiáng)大而復(fù)雜的東西是他們的工作，而不是像某種推銷員那樣試圖取悅個(gè)人用戶。工程師只負(fù)責(zé)建造東西這一狹窄的領(lǐng)域，而不是掌控全局。

創(chuàng)始人不夠關(guān)注個(gè)客戶的另一個(gè)原因是，他們擔(dān)心業(yè)務(wù)無(wú)法擴(kuò)大規(guī)模。但我必須要說(shuō)，在這個(gè)階段你沒(méi)有什么可失去的。你真的能讓你的客戶非常開(kāi)心嗎？如果現(xiàn)有的用戶都沒(méi)有辦法足夠滿意，未來(lái)會(huì)有更多的問(wèn)題會(huì)發(fā)生。

我從未見(jiàn)過(guò)一家初創(chuàng)公司因?yàn)檫^(guò)于努力地取悅早期的用戶而陷入停滯。

但是，也許阻礙創(chuàng)始人意識(shí)到他們需要著重關(guān)注用戶的最大原因是，他們自己從未經(jīng)歷過(guò)這種關(guān)注。他們的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是由他們的客戶公司制定的，這些公司大多是大公司。蒂姆?庫(kù)克(Tim Cook)不會(huì)在你買(mǎi)了一臺(tái)筆記本電腦后給你寄一封手寫(xiě)的便條。他不能，但是你可以。這是小公司的一個(gè)優(yōu)勢(shì)：你可以提供大公司無(wú)法提供的服務(wù)水平。

一旦你意識(shí)到現(xiàn)有的客戶服務(wù)并不是用戶體驗(yàn)的上限，那么想想你能在多大程度上取悅用戶是一件很有趣的事情。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

我一直在想一個(gè)詞來(lái)表達(dá)你對(duì)用戶的關(guān)注應(yīng)該有多極端，然后我意識(shí)到史蒂夫·喬布斯已經(jīng)說(shuō)過(guò)了：“insanely”和“very”。他的意思是從字面上理解的——就是要達(dá)到病態(tài)的程度。

這可能不會(huì)讓有潛力創(chuàng)始人感到驚訝，因?yàn)樗l(fā)生在我投資過(guò)的所有最成功的初創(chuàng)公司身上。

新手創(chuàng)始人不明白在一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司中，令人敬畏的東西意味著什么。當(dāng)史蒂夫喬布斯開(kāi)始使用這個(gè)詞時(shí)，蘋(píng)果已經(jīng)是一家大公司了。他的意思是Mac(甚至它的文檔和包裝)應(yīng)該被瘋狂而極致地設(shè)計(jì)和制造。工程師應(yīng)該不難理解，一款強(qiáng)大而優(yōu)雅的產(chǎn)品的一個(gè)更極端的版本。

圖源：Verso

當(dāng)你把時(shí)間滑回初創(chuàng)公司最初的幾個(gè)月，創(chuàng)始人很難理解(史蒂夫自己可能也很難理解)自己的產(chǎn)品會(huì)變成什么。重要的不是產(chǎn)品本身，而是作為用戶的體驗(yàn)，產(chǎn)品只是其中的一個(gè)組成部分。對(duì)于一家大公司來(lái)說(shuō)，它必然是占主導(dǎo)地位的，但是如果你通過(guò)關(guān)心客戶體驗(yàn)來(lái)彌補(bǔ)差距，那么早期不完美且有缺陷的產(chǎn)品也可以為用戶提供非常棒的體驗(yàn)。

吸引早期用戶不僅僅是促進(jìn)發(fā)展的技術(shù)，對(duì)于最成功的初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，它是改進(jìn)產(chǎn)品的反饋循環(huán)的必要部分。即時(shí)成功的初創(chuàng)公司的早期產(chǎn)品也是不完美的，不要一開(kāi)始就追求產(chǎn)品完美，第一次永遠(yuǎn)不會(huì)完全正確。尤其是SaaS公司，最好在產(chǎn)品準(zhǔn)備好之后立即讓用戶使用，看用戶是如何使用他們的。完美主義是推延的借口。

從早期用戶那里獲得的反饋是最好的。隨著公司的發(fā)展，你不得不依靠focus group時(shí)，你會(huì)希望去到用戶的辦公室親眼看看他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品的，就像你還是家小公司的時(shí)候那樣。

控制火勢(shì)

有時(shí)，故意專注于狹窄的市場(chǎng)是一個(gè)伎倆。就像要往火里加柴時(shí)，要先把火控制住，讓它變得非常熱。

Facebook做到了這一點(diǎn)，它最初是為哈佛學(xué)生服務(wù)的。在當(dāng)時(shí)只有幾千人的潛在市場(chǎng)，但學(xué)生們覺(jué)得 Facebook 對(duì)他們來(lái)說(shuō)真的很好，所以他們大量注冊(cè)。在 Facebook 不再為哈佛學(xué)生服務(wù)之后，它在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)仍然為特定大學(xué)的學(xué)生服務(wù)。當(dāng)我在 Startup School 采訪馬克·扎克伯格時(shí)他說(shuō)：“雖然為每個(gè)學(xué)校創(chuàng)建課程列表這件事需要大量的工作，但這樣做讓學(xué)生們感覺(jué)Facebook就是他們的家?！?/p>

我們需要考慮是否有一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)能夠讓你快速獲得大量用戶。

大多數(shù)采用“控制火勢(shì)”策略的創(chuàng)業(yè)公司都是無(wú)意識(shí)的。他們?yōu)樽约汉团笥褎?chuàng)造一個(gè)產(chǎn)品，并在之后才意識(shí)到他們可以將其提供給更廣闊的市場(chǎng)。

其實(shí)最好的早期采用者通常是其他初創(chuàng)公司。他們天生對(duì)新事物持開(kāi)放態(tài)度，而且由于他們剛剛開(kāi)始，他們還沒(méi)有決定所有的選擇。另外，如果你成功了，你就會(huì)快速成長(zhǎng)，所以你們可以一起成長(zhǎng)。這是YC模式的優(yōu)勢(shì)之一，B2B創(chuàng)業(yè)公司有一個(gè)現(xiàn)成的其他創(chuàng)業(yè)公司市場(chǎng)。

做一個(gè)Meraki

對(duì)于硬件創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，有一種「不能Scale」的事情的變種，我們稱之為“做一個(gè)Meraki”。雖然我們沒(méi)有投資Meraki，但創(chuàng)始人都是Robert Morris的研究生，所以我們知道他們的歷史。他們一開(kāi)始做了一件無(wú)法擴(kuò)展的事情：自己組裝路由器。

硬件創(chuàng)業(yè)公司面臨軟件創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有的障礙，工廠生產(chǎn)的最低訂單通常是幾十萬(wàn)美元，這可能會(huì)讓你陷入兩難境地：沒(méi)有產(chǎn)品，你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，無(wú)法籌集生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資金。在硬件初創(chuàng)公司必須依賴投資者融資的時(shí)代，你必須有足夠的說(shuō)服力才能克服這一點(diǎn)。眾籌(或者更準(zhǔn)確地說(shuō)，預(yù)訂)的到來(lái)起到了很大的作用。但即便如此，我還是建議創(chuàng)業(yè)公司在可能的情況下，一開(kāi)始就自己做產(chǎn)品。

就像過(guò)分關(guān)注早期客戶一樣，自己動(dòng)手制造東西對(duì)硬件初創(chuàng)公司也很有價(jià)值。當(dāng)你在工廠的時(shí)候，你可以更快地調(diào)整設(shè)計(jì)，你可以學(xué)到一些你在其他情況下永遠(yuǎn)不會(huì)知道的東西。Pebble公司的埃里克·米基科夫斯基(Eric Migicovsky)說(shuō)，他從中學(xué)到的一件事就是“找到好的螺絲非常重要”。

像個(gè)顧問(wèn)

有時(shí)，我們建議B2B初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人將過(guò)度投入發(fā)揮到極致，挑選一個(gè)用戶，并像顧問(wèn)一樣為該用戶構(gòu)建一些東西。不斷調(diào)整它，直到它完全符合他們的需求，你通常會(huì)發(fā)現(xiàn)你正在創(chuàng)建其他用戶也想要的東西。

顧問(wèn)是「不能Scale」工作的一個(gè)典型例子。

體力勞動(dòng)

還有更多極端的，比如不僅僅使用你自己的軟件，你就是軟件的一部分。

當(dāng)你只有幾個(gè)用戶時(shí)，你可以手動(dòng)完成一些工作。當(dāng)手動(dòng)在后臺(tái)幫助用戶完成看似軟件在做的工作時(shí)，是一件非常有惡趣味的事情。比如Stripe向第一批用戶提供“即時(shí)”商家賬戶的方式是，創(chuàng)始人在后臺(tái)手動(dòng)幫助商家注冊(cè)賬戶。

一些啟動(dòng)最初都可以手動(dòng)完成。如果你發(fā)現(xiàn)有人有問(wèn)題需要解決，你可以手動(dòng)解決它，盡你所能繼續(xù)前進(jìn)，然后逐漸自動(dòng)化瓶頸。用一種還不是自動(dòng)的方式來(lái)解決用戶的問(wèn)題可能有點(diǎn)可怕，但更可怕的是使用自動(dòng)的東西卻不能解決問(wèn)題。

別總想著「大」

創(chuàng)業(yè)公司有一種非常不湊效的策略：隆重發(fā)布產(chǎn)品。我偶爾會(huì)遇到一些創(chuàng)始人，他們似乎認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)火箭，只要足夠盛大地發(fā)布就能做大做強(qiáng)。

想想一些成功的創(chuàng)業(yè)公司，你還記得幾次他們的發(fā)布會(huì)？

那么，為什么創(chuàng)始人認(rèn)為發(fā)布會(huì)很重要呢？這是自我中心主義和懶惰的結(jié)合。他們認(rèn)為自己所創(chuàng)造的產(chǎn)品是如此偉大，以至于每一個(gè)聽(tīng)到它的人都會(huì)立即注冊(cè)。另外，如果通過(guò)一次傳播就能獲取大量用戶，而不是我前面說(shuō)的一個(gè)一個(gè)去獲取，工作量會(huì)小很多。但即使你的產(chǎn)品真的很棒，獲得用戶也總是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。

缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是認(rèn)為與大公司合作是他們的大好機(jī)會(huì)。六個(gè)月后，他們都說(shuō)了同樣的話：“這條路比我預(yù)想的要艱難，最后我什么也沒(méi)得到?！?/p>

僅僅在早期做一些極端的事情是不夠的。你必須在一開(kāi)始就付出極大的“努力”。無(wú)論是大量用戶、大合作伙伴還是大發(fā)布會(huì)，如果策略省力，這個(gè)事實(shí)本身就值得懷疑。

本文編譯自Paul Graham博客，原文鏈接：http://paulgraham.com/ds.html

首圖來(lái)源：Planet Minecraft

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“硅兔賽跑”（ID：sv_race），作者：蔓蔓周

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